EDWARD BARITELLOMarginalità · 6 min di lettura
Il cliente più grande è spesso quello che ti fa perdere
Ogni imprenditore ha un cliente di cui va fiero: quello che fattura di più, quello che «non possiamo permetterci di perdere». Ma se gli chiedi quanto ci guadagni davvero su quel cliente, quasi sempre cala il silenzio. E quando si fanno i conti per bene, la sorpresa è amara: spesso il cliente più grande è anche il meno redditizio — a volte è in perdita.
Il fatturato non è redditività
Confondere "grande" con "redditizio" è l'errore più diffuso. Il cliente che compra molto ha in genere anche un grande potere negoziale: strappa sconti, dilaziona i pagamenti, pretende condizioni speciali. Ma soprattutto, ha un costo di servizio (cost-to-serve) che il margine di prodotto, da solo, non mostra.
Il costo nascosto: servire, non solo produrre
Oltre al costo del prodotto, ogni cliente "consuma" attività aziendali che costano e che variano enormemente da cliente a cliente:
- Ordini piccoli e frequentissimi (tanti allestimenti, tanta logistica)
- Personalizzazioni e richieste fuori standard
- Resi, contestazioni, assistenza post-vendita
- Solleciti di pagamento e ritardi che immobilizzano cassa
- Tempo commerciale e tecnico dedicato
Un cliente che compra tanto ma con mille piccoli ordini personalizzati e paga a 120 giorni può divorare, in attività di servizio, tutto il margine che genera sul prodotto. E nessuno se ne accorge, perché quei costi finiscono spalmati su tutti come "spese generali".
Perché la contabilità tradizionale lo nasconde
Il problema è come si ribaltano i costi indiretti. Spalmarli sui volumi (sul fatturato, sulle quantità) assume che chi compra di più costi di più in proporzione. Falso: un cliente grande e "facile" e uno piccolo e "complicato" possono costare l'opposto di quanto suggerisce il volume.
La risposta è l'Activity Based Costing, che ribalta la logica con un principio semplice e potente:
I prodotti (e i clienti) consumano attività; le attività consumano risorse.
Invece di spalmare a casaccio, l'ABC trova il cost driver — la vera causa del costo (numero di ordini, di consegne, di resi, di personalizzazioni) — e attribuisce i costi a chi quelle attività le genera davvero. All'improvviso la redditività per cliente cambia faccia.
La matrice che apre gli occhi
Incrociando margine e costo di servizio ottieni quattro tipi di clienti:
- Alto margine, basso costo di servizio → i tuoi gioielli: proteggili e replicali.
- Alto margine, alto costo di servizio → ok, ma rendili più efficienti.
- Basso margine, basso costo → accettabili, automatizzali.
- Basso margine, alto costo di servizio → ti stanno mangiando l'utile: rinegozia condizioni, alza i minimi d'ordine, o lasciali andare.
Cosa farne (senza licenziare il cliente)
L'obiettivo non è "cacciare i clienti in perdita", ma renderli profittevoli: minimi d'ordine, listini per fasce di servizio, riduzione delle personalizzazioni gratuite, condizioni di pagamento riviste. È l'idea dell'Activity Based Management: agire sulle attività che non creano valore. Spesso basta cambiare le regole d'ingaggio per trasformare un cliente in perdita in uno sano — senza perdere fatturato.
Il punto
«È il nostro cliente più importante» è un'affermazione di fatturato, non di profitto. Finché non misuri il costo di servire ciascun cliente, stai pilotando l'azienda guardando solo metà del cruscotto. La redditività per cliente — quella vera, costo di servizio incluso — è una delle analisi che cambiano di più le decisioni in una PMI. E di solito ribalta proprio le convinzioni a cui eri più affezionato.
- Sai quanto guadagni (o perdi) su ciascuno dei tuoi clienti principali?
- Costruisco analisi di redditività per cliente con il costo di servizio, per capire chi proteggere, chi rinegoziare e chi lasciare andare.